财务负责人先上台，投影屏上出现上半年经营总览。

整体营收保持高速增长。

成熟门店客流稳定，新店持续贡献增量。

但由于新增门店多，前期投入巨大，全国新店扩张回本周期拉长。

人力、房租、冷链配送是三大核心支出，直营模式下，每新开一家门店，集团就要一次性承担全部投入。

“如果只看门店数量与总营收，我们增长曲线非常亮眼。”

“但拆分来看的话，成熟门店盈利能力很强，新开拓的城市门店，盈利水平参差不齐，门店越开越多，固定成本持续抬升。”

财务负责人的语气很克制。

“现在的营收的高增长，很大程度是靠持续开店堆出来的。”

王可听到这里，抬手示意暂停。

“嗯，也就是说，门店数量快速冲到接近350家，年底有望破400家，但单店盈利的稳定性，并没有跟上扩张速度？”

随后，会议室安静了几秒。

财务负责人如实回答：“是的，老板。”

“川渝地区门店模型跑通了，在全国范围复制难度更高。”

“这就是核心问题。”王可语气平静，却字字有分量。

“资本和规模可以把企业推高一层，但真正决定品牌走多远的，是单店盈利能力和体系复制能力。”

“锅里捞坚持直营，就是为守住品质，这份路线不能丢，但不能一味求快。”

他坚持直营模式，不开放加盟，就是担心加盟商只复制了门头和菜单，核心的管理、运营、供应链没跟上。

甚至有些加盟商为了压缩成本，偷工减料、私自改配方，导致终端体验直接“翻车”。

还连累品牌的整体形象和名誉。

连锁餐饮现状是：扩张容易、标准化难，门店数量可以快速复制，但口味、服务、管控、成本体系很难统一。

接下来，运营总监汇报门店体系。